44e Rondetafelbijeenkomst: klant en leverancier

Het onderhandelen over uitbestedingscontracten is doorgaans een delicate zaak. Enerzijds wil je als CIO de beste dienstverlening tegen een scherpe prijs, anderzijds is het zaak dat ook de beoogde leverancier intern een heldere businesscase heeft voor het leveren van een kwalitatief goede dienstverlening. Dat betekent dat een onderhandelingstraject zowel constructief als strategisch moet worden ingezet.

Tekst: Hotze Zijlstra

Veel organisaties maken tegenwoordig bewust een keuze voor een strategisch sourcingsmodel: multivendor, singlevendor, partiële insourcing, cosourcing, et cetera. Elk model kent daarbij een eigen dynamiek in de relatie en de communicatie met de leveranciers.

Ook maakt het hierbij uit in welke fase van de sourcingslifecycle de organisatie in contact is met de sourcingspartners. Tijdens de strategie- en scopingsessies is de communicatie bijvoorbeeld anders dan tijdens de selectie en contractering. Wanneer een transitie start, verandert de dynamiek ook vaak drastisch. Waaronder ook de relatie met de leverancier.

In de Bossche Boardroom wordt tijdens de CIO-rondetafelbijeenkomst ingezoomd op de zaken die de leverancier vanuit het perspectief van de klant moet doen of juist moet laten in de verschillende stadia van sourcing. “bij sourcing kun je kiezen voor intern, extern of een combinatie van beide”, aldus gastheer Arno IJmker, managing partner bij Quint Wellington Redwood en tevens medeoprichter van Platform Outsourcing Nederland (PON) tijdens zijn inleiding.

“De vraag is wat het beste is. Sourcing is een breed begrip en kent vele gezichten. Maar het gaat uiteindelijk om het zo goed mogelijk bedienen van de business.” Dat is volgens IJmker evenwel niet los te zien van de dynamiek van de leveranciers in de markt. Bovendien is sourcing op verschillende manieren in te richten. Los van de vraag of je dit intern of extern wilt beleggen, kun je volgens hem ook kiezen voor een ‘verticale’ benadering, zoals het outsourcen van het gehele HR-proces. Maar ook ‘horizontaal’, zoals de it-functie. “Het kan geheel, het kan gedeeltelijk, multivendor, één vendor of anders. Het gaat om wat voor jou het beste werkt. Feit is wel dat je het gestructureerd moet aanvliegen. er gaat veel werk zitten in de regie en het managen van de sourcing na het ondertekenen van het contract.”

Valkuilen
Marcel van der Meulen staat vervolgens tijdens zijn interactieve presentatie uitgebreid stil bij de kansen en valkuilen op juridisch, financieel, bestuurlijk en it-inhoudelijk gebied. Sinds twee jaar is hij verantwoordelijk voor it bij verzekeraar ASR, alwaar hij verantwoordelijk is voor het opstellen en implementeren van de totale sourcingsstrategie. Kort na zijn aantreden merkte hij dat er onvrede was over de communicatie en wisselwerking tussen it en business.

Van der Meulen: “Om dit op te lossen moest ik ‘vijf slagen leveren’. Het gat met de business moest gedicht en de wederzijdse klanttevredenheid verhoogd – dus ik ging ook eisen stellen aan business voor wat betreft de formulering van de requirements. Daarnaast wilde ik meer value for money bieden door het invoeren van lean it, operational excellence en het beter benutten van de offshoring.” De andere drie slagen betroffen een complexiteitsreductie van het applicatielandschap, transparantie qua beslissingen en consequenties, en ten slotte een cultuurverandering. van de veranderingen in de business, en mijn eigen mensen opwaarderen.”

Selective sourcing werd door Van der Meulen en de zijnen gezien als de oplossing. Daarbij kreeg de it een portfolio aan activiteiten, waarvan enkele werden uitbesteed en andere zaken in eigen hand werden gehouden. “We waren een carve-out vanuit Fortis en hadden weinig of geen ervaring met outsourcing en requirementsmanagement. We wilden als asr vooral in control zijn, de kosten verlagen en continuïteit waarborgen.”

Een interne it-organisatie die het eigen bedrijf door en door kent, werd gezien als een voordeel. Ook de regie over de leverancier nam men in eigen hand. Daarnaast maakte men bij de verzekeraar een scheiding tussen de-mand en supply door een knip tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’ ten aanzien van it. inmiddels levert het veranderingstraject de beoogde resultaten op.

Veranderingen
Het inrichten van een goede regiefunctie heeft doorgaans de nodige voeten in de aarde: functieprofielen, nieuwe processen en opleidingen. IJmker: “Je wilt een zo slim mogelijke demand- en supplyorganisatie inrichten; vroeger heette dat bij ons de ‘smart buyer function’. Wij hebben dat een paar jaar geleden getransformeerd naar DSGF: het Demand Supply Governance Framework.” Volgens IJmker kan zo’n raamwerk handig zijn, omdat de supplykant wel eens doorslaat. “Zo hebben wij wel eens gezien dat alle energie richting vendormanagers gaat, als pure inkopers, terwijl het bij sourcing om veel meer gaat dan alleen de laagste prijs.”

Een ander argument voor een dergelijk raamwerk is dat het helpt vast te stellen waar de business voor verantwoordelijk is, en waarvoor de it. De scheiding daartussen blijkt namelijk nogal eens een issue. Wie krijgt bij outsourcing bijvoorbeeld uiteindelijk de touwtjes in handen? Het is een situatie die per bedrijf zal verschillen. Feit is dat je vanuit it zowel de business als de leverancier zult moeten kunnen challengen. “al is het in het laatste geval alleen maar om je geen knollen voor citroenen te laten verkopen”, merkt een deelnemer op.

10 geboden voor de leverancier
1. Misbruik geen meetings voor salesdoeleinden.
2. Breng proactief innovatie binnen het domein in je scope.
3. Wees je bewust van je positie en werkzaamheden bij een klant.
4. Communiceer transparant en consistent.
5. Wees consistent in je engagement.
6. Wees transparant over de interne doelen.
7. Koop geen omzet als het een ‘bleeder’ gaat worden.
8. Geen ‘legal first’.
9. Ga bij significante problemen aan leverancierskant het gesprek aan met de klant.
10. Breng de beloofde excellentie en expertise in de praktijk.

10 geboden voor de klant
1. Behoud zelf de regie.
2. Pers een deal niet uit.
3. Versterk binnen regie het demandmanagement.
4. Stel gesloten vragen als je een gesloten antwoord wilt.
5. Verdiep je in de belangen van de leverancier.
6. Verkoop als IT-afdeling geen simpelweg ‘nee’.
7. Bereid architectuur en regie voor voordat je de cloud in gaat.
8. Zorg dat leveranciers niet ‘bovenlangs’ of ‘langszij’ gaan.
9. Behoud de mensen die tijdens de contractering een rol speelden ook tijdens de transitie en delivery.
10. Maak gezamenlijk met de leverancier verbeterplannen voor de domeinen in scope.

Beter doen
"We hebben het nu vooral gehad over wat we zelf beter kunnen doen”, stelt Arno IJmker. “Maar wat kan de leverancier in onze ogen beter doen?” Een van de CIO’s merkt op dat leveranciers wat minder op de strategische stoel moeten gaan zitten en meer moeten doen waarvoor ze zijn ingehuurd. soms ontstaan daarbij hele communicatiestoornissen.

“Het beeld van de vendor was dat ze door middel van een zogeheten ‘strategische innovatieraad’ de mogelijkheid hadden te adviseren over ónze processen en daarmee uiteraard aanvullende business binnen te halen. Maar dat was helemaal niet onze bedoeling, het ging ons om de innovatie van hún diensten en processen, zowel op het vlak van technologie als efficiency en flexibiliteit.”

Echte klantgerichte innovatie bij leveranciers wordt door velen aan tafel sowieso als een achtergebleven gebied beschouwd. er wordt daarbij vanzelfsprekend wel een verschil gemaakt tussen run en change. De business draaien moet gewoon elk jaar goedkoper. Change betekent dat de leverancier echt met oplossingen moet komen. “De klant verdiept zich weinig in de leveranciersrelatie”, brengt Frans Haverkamp, scheidend CIO van Eneco, er tegenin.

“Het is handig om te weten wat de businesscase is van de leverancier. Verdient deze vooral geld door hoge gestandaardiseerde volumes? Dan kun je zijn verdere gedrag goed voorspellen. Een innovatieparagraaf in het contract zal dan met name gericht zijn op marge en volume.”

De praktijk is veelal evenwel minder goed voorspelbaar, zo beweert een ander: “Na de closing volgt ‘operatie stofwolk’. Het gaat daarbij om het managen van de teleurstelling, nuking out, om vervolgens weer in de comfort zone te belanden.” Om een leverancier scherp en dienstbaar te houden, moet er aan die kant wat te winnen of te verliezen zijn. “als het contract al helemaal is uitgeperst, dan ben je vooral een probleem voor de leverancier”, zegt een deelnemer.

Volgens IJmker wordt er in dit licht wel eens gezegd dat het succes van sourcing omgekeerd evenredig is met de betrokkenheid van procurement. “Zonder gekheid: ik pleit er altijd voor om ze erbij te betrekken, al hebben ze veelal toch de klassieke houding van ‘op de centjes letten’.” Sales en procurement mogen zich dus maar met een klein deel van de contractafspraak bemoeien. Haverkamp merkt op: “als de leverancier begint over partnerships, dan houd ik de hand op de portemonnee.”

Cloudsourcing
“Cloudoplossingen gaan het totale spel veranderen”, zegt een CIO tegen het einde van de Bossche bijeenkomst. “Nieuwe partijen komen met oplossingen die ongelooflijk generiek zijn. Grote bedrijven worden ingehaald. Wil je hiervan als organisatie profiteren, moe je wel heel dicht op de business zitten, maar ook op de architectuur.” Leveranciers kunnen in zo’n geval gerust rechtstreeks met de business meedenken, zonder dat de it hoeft te worden gepasseerd. “Dus ook hier begint het weer met de governance.”

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.

* Source: “Market Share Analysis : IT Services Rankings, Worldwide, 2009”, Gartner, April 2010