Voorafgaand aan de tweede CEO-rondetafelbijeenkomst in de Bossche Boardroom, waarbij de Nederlandse verantwoordelijken voor grote IT-leveranciers aanschoven, hielden ICT Media en CIO Magazine een peiling onder een kleine 250 CIO's naar de waardering, wensen en eisen ten aanzien van leveranciers. Onderstaand de resultaten.
Uit de peiling van vorig jaar bleek dat IT-verantwoordelijken in 2011 vooral stappen verwachtten van leveranciers op het gebied van kostenbeheer, het nakomen van afspraken, transparantie en inzicht in SLA's, verdieping in de problemen, en het ontzorgen van de CIO. Ten opzichte van vorig jaar hebben de leveranciers zich in positieve zin ontwikkeld, zij het over het geheel genomen slechts in zeer beperkte mate.
Vooruitgang
Ondervraagden konden evenals vorig jaar op een schaal van 1 tot 5 aangeven in hoeverre leveranciers zich op bovengenoemde onderwerpen hebben ontwikkeld. Hoewel in alle gevallen een stijging werd vastgesteld, bleef deze per categorie beperkt. Bij transparantie en inzicht alsmede het ontzorgen van de klant werd met een stijging met 0,2 punten de meeste vooruitgang geboekt.
Kostenbeheer 2,6 was 2,5
Afspraken nakomen 2,9 was 2,8
Transparantie/inzicht in SLA 2,8 was 2,6
Verdiepen in problemen 2,7 was 2,6
Ontzorgen/regie invullen 2,6 was 2,4
Niettemin klagen CIO's in hun toelichting nog altijd over de 'uurtje-factuurtjementaliteit', 'traditionele opstelling', 'licentiepolitiek' en 'focus op het eigenbelang op de korte termijn' bij de leveranciers. Enkele CIO's wijten klachten over leveranciers voor een deel aan de eigen tekortkomingen en onvolwassenheid. Ook blijken de verschillen tussen leveranciers aanzienlijk. De positieve stappen worden volgens sommigen vooral gemaakt door gespecialiseerde spelers met een gedegen kennis, terwijl generieke partijen terrein verliezen. Al met al blijkt er in een jaar tijd niet veel te zijn veranderd.
Roadmap
Hoe zouden marktpartijen hun visie of roadmap beter kunnen belichten, zodat u bij het bepalen van uw eigen strategie beter geïnformeerd bent (schaal 1 tot 5)?
Strategy mapping/alignment 2,5 was 2,7
Best practices laten zien 2,8 was 2,9
Valueberekeningen i.p.v. kostencalculaties 2,2 was 2,2
Visie en roadmap op papier 2,5 was 2,7
Meer inzet van experts i.p.v. sales 2,5 was 2,5
Hier zijn de gemaakte stappen veelal in de verkeerde richting gezet. Slechts op twee terreinen is de situatie niet verslechterd maar hetzelfde gebleven. Opvallend was dat suppliers er in 2011 nog beter in slaagden om best practices te tonen en inzicht te geven in hun rol bij strategische vraagstukken, maar ook voor wat betreft hun eigen roadmaps. In 2012 wordt alle geboekte vooruitgang echter weer tenietgedaan. Leveranciers krijgen onder meer het verwijt dat de roadmaps worden uitgemolken als een 'sales trigger'. Bovendien wordt leveranciers nogal eens verweten met name de businessvraag te willen beantwoorden, terwijl de klant vooral IT-functionaliteit wil kopen. Daar staan weer andere CIO's tegenover die de businesswaarde van hetgeen geleverd wordt te laag vinden.
Interessant is dat visie en roadmaps vaak vanuit het perspectief van één grote leverancier gepresenteerd worden: 'the world according to...' De geschetste voordelen werken alleen bij een maximale buy-in op product- en oplossingsniveau, waardoor de klant als het ware aan de leverancier is overgeleverd. Van echte alignment is in een dergelijk geval geen sprake, omdat de branchekennis bij de leverancier en daarmee de value-opportunities ontbreken.
Architectuur
Welk type informatie dient de supplykant u te geven/bent u naar op zoek/vindt u hoogst relevant ten aanzien van architectuur (schaal 1 tot 5)?
Visie/missie op dit gebied 3,6 was 3,6
Roadmaps/1-3-jarenplannen 4,0 was 3,9
Samenwerkingen ecosystemen 3,5 was 3,3
Best practice/succescases 3,8 was 3,7
Lessons learned/cases failures 3,8 was 3,6
Hier werd een lichte stijging in tevredenheid geconstateerd, al kan het volgens de meeste respondenten allemaal nog veel beter. In generieke zin heeft architectuur meer aandacht, maar de focus ligt nog te veel op de eigen producten in plaats van op een samenspel van producten van verschillende aanbieders.
Hoewel aandacht voor architectuur voor veel CIO's een eventuele lock-in zou moeten voorkomen, heeft men soms het idee dat de door de leverancier voorgestelde architectuur bedoeld is om deze juist te bewerkstelligen. Het niet delen van roadmaps en plannen voelt aan de demandkant alsof die primair het genereren van meer omzet of het creëren van een lock-in als oogmerk hebben.
Sourcing
Welk type informatie dient de supplykant u te geven/bent u naar op zoek/vindt u hoogst relevant ten aanzien van sourcing (schaal 1 tot 5)?
Visie/missie op dit gebied 3,5 was 3,4
Roadmaps/1-3-jarenplannen 3,7 was 3,4
Samenwerkingen ecosystemen 3,3 was 3,5
Best practice/succescases 3,7 was 3,6
Lessons learned/cases failures 3,9 was 3,7
De meest relevantie informatie die de supplykant kan bieden ten aanzien van sourcing is en blijft het delen van geleerde lessen en succesverhalen. Openheid over roadmaps is dit jaar binnen de sourcingcontext evenwel opvallend gestegen. Aan informatie en openheid over werken in ecosystemen wordt dit jaar iets minder belang gehecht.
Slechts een handjevol CIO's vindt het onderwerp dringend genoeg om er iets over in een toelichting op te merken. Duidelijk is dat van de leverancier meer snelheid en wendbaarheid wordt gevraagd en roadmaps voor de komende één tot drie jaar wel een erg lange horizon zijn en niet altijd even relevant voor de klant die met een actuele kwestie loopt. Verder lijken leveranciers er soms alles aan te doen om de sourcingsopties voor de klant beperkt te houden door contractuele of technische obstakels. Soms zijn er ook andere obstakels, bijvoorbeeld informatiebeveiligingseisen die cloudsourcing verhinderen. Eén CIO merkt op dat de aanbodkant soms de vraagkant belet stappen te maken in de nieuwe wereld.
Informatienmanagement
Welk type informatie dient de supplykant u te geven/bent u naar op zoek/vindt u hoogst relevant ten aanzien van informatiemanagement (schaal 1 tot 5)?
Visie/missie op dit gebied 3,3 was 3,5
Roadmaps/1-3-jarenplannen 3,6 was 3,5
Samenwerkingen ecosystemen 3,2, was 3,1
Best practice/succescases 3,6 was 3,6
Lessons learned/cases failures 3,6 was 3,6
Ook hier zijn de verschillen met vorig jaar niet groot. Informatie vanuit de leverancier over ecosystemen lijkt het minst relevant voor CIO's binnen deze context. Best opmerkelijk, omdat het uitwisselen van informatie (of het putten uit externe informatiebronnen) wel steeds actueler wordt. Roadmaps zijn onverminderd belangrijk, evenals de praktijkvoorbeelden.
Diverse ondervraagden merken op dat het inzicht en de uitvoering van informatiemanagement vooral een interne kwestie is, en veel minder een gedelegeerd en bij een leverancier belegd thema. Als de vraagkant informatiemanagement niet begrijpt, dan heeft de vraagkant een probleem. De leverancier kan hier derhalve niet bij helpen, het is veeleer zaak dat de business betrokken is.
Innovatie
Welk type informatie dient de supplykant u te geven/bent u naar op zoek/vindt u hoogst relevant ten aanzien van innovatie (schaal 1 tot 5)?
Visie/missie op dit gebied 3,8, was 3,7
Roadmaps/1-3-jarenplannen 3,8, was 3,9
Samenwerkingen ecosystemen 3,5, was 3,4
Best practice/succescases 3,6, was 3,7
Lessons learned/cases failures 3,4, was 3,8
Ook hier weinig verschuivingen, al is de daling bij de lessons lessons learned wel opvallend. Bij andere thema's wordt hier namelijk juist meer belang aan gehecht. CIO's zijn ten aanzien van verwachtingen op het gebied van innovaties bovendien terughoudend met het toelichten van hun cijfers. Hieruit blijkt vooral dat het beleggen van (business)innovatie bij leveranciers voor veel mensen nog ver weg is. Dat kan alleen op basis van partnerships en een zeer goede relatie. Bovendien komt innovatie steeds meer bottom-up de bedrijven binnen, denk aan consumerization. Innovatie is het slim combineren van bestaande technologieën en oplossingen en het lijkt erop dat de CIO en/of de IT-afdelingen daar zelf de regie over moeten voeren.
Capex-opex
Een nieuwe vraag in de jaarlijkse peiling onder CIO's betrof de afweging tussen kapitaalinvesteringen en operationele kosten ten aanzien van innovatie. Mag dat laatste – met oog op nieuwe, cloudgebaseerde deliverymodellen – namelijk nog wel (voornamelijk) capex-gerelateerd zijn? Een kwart van de respondenten vindt van wel, maar een eveneens groot percentage van 17 acht van niet. Daarnaast is nog eens 23 procent van mening dat het allebei kan en heeft 12 procent geen mening. De conclusie is derhalve dat innovatie voor veel CIO's een capex-verhaal blijft, maar dat ook opex-gebaseerde innovatie tot de mogelijkheden blijft behoren en in belang toeneemt.
Bleeding edge en leading edge R&D zullen volgens velen altijd capex-gerelateerd blijven. Men moet evenwel een open oog hebben voor de opex-modellen, waar de economy of scale toch tot voordeel van de klant kunnen leiden. Opex-gebaseerde innovatie heeft daarbij tevens als voordeel dat niet de druk van afschrijvingen gevoeld wordt op innovaties die mislukt zijn. In dat kader gaat bij een te hoge capex risicomanagement een rol spelen. Diverse deelnemers vinden capex-opex een irrelevante discussie: ook van capex bereken je je jaarlijkse kosten die je optelt bij je opex. Het is, met andere woorden, een financiële overweging. Het belangrijkste blijft de businesscase en de kosten versus de opbrengsten.
Businessinnovatie
Andere vraag: loopt de businessinnovatie gevaar wanneer IT-innovatie wordt gerationaliseerd binnen leverancierscontracten? Ook hier houden 'ja' en 'nee' elkaar met respectievelijk 32 en 28 procent aardig in evenwicht, ook al gegeven het feit dat de resterende 22 procent hier geen duidelijke mening over heeft. Het is derhalve lastig conclusies trekken, omdat vaak terugkomt dat heldere afspraken de doorslag geven: 'Nee, met de juiste afspraken kun je dit voorkomen'. Of: 'Ja, tenzij de juiste afspraken worden gemaakt'. Dit is feitelijk hetzelfde antwoord.
De conclusie lijkt dat de vraagzijde zelf goed moet weten waar het mee bezig is. Op basis van een goede wisselwerking met de business kan de vraagzijde het innovatievraagstuk in de hand houden, zo niet loopt men het risico te worden overgeleverd aan de leverancier. Wel kunnen leveranciers worden uitgenodigd een bepaald aandeel te nemen in een risicovol traject, maar dan zal ook duidelijk moeten zijn dat er in het gunstige geval wat te winnen valt.
Evolutie
Veel deelnemers hebben geen pasklaar antwoord op de vraag hoe de evolutie van het vakgebied sourcing zodanig kan worden versneld, dat innovatie meer is dan alleen verbetering van bestaande zaken. Daarbij komt men in zekere zin toch weer terug bij de al eerder genoemde punten: het nakomen van afspraken, transparantie en inzicht in roadmaps en SLA's, een flexibeler opstelling, inzicht tonen c.q. zich verdiepen in de problemen aan de vraagzijde. Het gaat, met andere woorden, met name om het werken aan een echte strategische alliantie, transparante verdienmodellen en ketendenken, waarbij beide partijen beter worden van de samenwerking.