Wim Walter, oud-CIO en tegenwoordig chief marketing officer bij de uitvoeringsorganisatie PGGM kijkt tevreden terug op een zeer omvangrijke migratie naar Microsoft .NET. Tijdens deze consolidatieslag is hem een aantal dingen duidelijk geworden: je moet keuzes durven maken, hier vervolgens aan vasthouden en als IT-organisatie altijd samen optrekken met de business. Bovendien heeft Walter de waarde van architectuur leren inzien.

Een projectleider begint bij PGGM tegenwoordig niet meer als er geen architectuur is. Ook het management is van de architectuur op de hoogte. "Er is hier geen discussie meer over architectuur, gebruikte technologie of infrastructuur", aldus Wim Walter. "Dat komt omdat we met elkaar hebben gezien dat werken onder architectuur ook iets kan opleveren. We hebben vele tientallen miljoenen euro's lagere kosten en toch een vrij modern platform. Door architectuur zijn de kosten niet alleen sterk verlaagd, daarnaast is ons adaptief vermogen enorm toegenomen en de snelheid waarmee we in staat zijn om nieuwe zaken te realiseren. Bijvoorbeeld de implementatie van het CRM-systeem van Microsoft Dynamics. Dat is binnen ongeveer een kwartaal voor elkaar gebokst. In de oude situatie was dat een utopie geweest."
Ook op businessniveau waren er voordelen: "Het gaat om het ontkoppelen van data en proces. De stabiliteit zit meestal in de data en niet in het proces, maar in veel systemen zijn deze zaken nog met elkaar vervlochten. De inrichting van de organisatiestructuur is hier vertaald naar de geautomatiseerde systemen. Door het inzetten van een centraal workflowmanagementsysteem, zijn processen en pensioensystemen gescheiden. Die ontkoppeling, dus de onafhankelijkheid van functionaliteiten en data, hebben we hier zeker geïntroduceerd. Anders moet je bij elke verandering in de organisatiestructuur je systeem aanpassen."

Microsoft
De keuze voor Microsoft .NET was eind 2000 een ‘kwestie van afvinken'. Oracle was zich in die tijd net aan het terugtrekken op de databasetechnologie. Op het gebied van Java had PGGM te weinig ervaring, bovendien was er een tekort aan Java-specialisten. Cool Gen was onduidelijk qua toekomstvastheid. "Ondertussen geloofden we wel in de filosofie achter .NET, en Microsoft was bereid om ons maximaal te ondersteunen. Het is voor een deel ook wel opportunisme geweest, maar we hadden wel door dat Microsoft de beste dingen van alle anderen pikt. We vonden dat er een goede en open architectuur achter zat en dat ze die massale processen bij ons aan konden."
Het vergelijken van de vaak impliciete architectuur van pakketten en de eigen architectuur was en is binnen PGGM een belangrijk keuzecriterium. Daarbij wordt namelijk duidelijk waar de eventuele conflicten zitten en waar de bewegingsruimte van de business wordt beperkt. "Er wordt sterk gekeken in hoeverre een en ander matcht met onze architectuuruitgangspunten. We hebben bijvoorbeeld een heel selectietraject gehad voor een backofficesysteem bij Investments. Een van de uitgangspunten was dat het op SQL moest draaien. Het moest qua opbouw en opzet passen in onze architectuur. En als dat het niet doet, hebben we een belangrijk issue te pakken. Soms lukt dat niet, dan blijven er een paar aandachtspunten over. Daarvoor moet je dan ontheffing verlenen voor maximaal drie jaar."

Architectuurprincipes
Een onderdeel van de architectuur zijn veel de zogenoemde ‘principes', waarmee je onder meer de missie en de cultuur die je als organisatie uit wilt dragen borgt. Walter: "Die bij ons zijn afgeleid van de algemene PGGM-strategie. Voorbeelden zijn het hergebruik van gegevens en het centraal stellen van de klant. Het is ook belangrijk dat ze de business aanspreken. Bovendien zijn ze allemaal aan elkaar gekoppeld." Volgens de ex-CIO zijn de principes wel aan verandering onderhevig, omdat ook PGGM als organisatie verandert. De basiskenmerken blijven overigens zaken als betrouwbaarheid, transparantie, eenvoud, gemak en duurzaamheid. "Die blijf je terugvertaald zien in de strategie. Maar ook de kwestie ‘make or buy'."
Als het gaat om architectuur en IT is de kunst volgens Walter om keuzes maken en eraan te blijven vasthouden. Maar ook bereid zijn om de rommel op te ruimen. "Het is een heel avontuur geweest om al die verschillende omgevingen en technologieën toch een keer te vervangen. Het was ook best eng, want vorig jaar januari hebben we de hele conversie naar .NET afgerond en nu draait er naast het Wintel-platform niets anders meer. En dat geldt ook voor het systeem voor vermogensbeheer. Nou, dat zijn best heftige processen geweest. Maar goed, als je die marathon eenmaal aan het lopen bent, dan kun je na 38 kilometer wel roepen dat je terug wilt, maar dat is wel een beetje zonde. Uiteindelijk is de ROI uitermate hoog geweest, want de besparingen zijn groter gebleken dan verwacht."

Businesscase
Tegenwoordig wordt er bijna geen project meer opgestart zonder een goede businesscase. Bij PGGM was de noodzaak destijds zo groot, dat kon worden volstaan met de definiëring van het doel. "We moesten eerst het kader, het fundament neerzetten voor we überhaupt tot de sanering zouden kunnen overgaan. En we hadden op alle niveaus architectuur nodig, om te kunnen convergeren van zestien ontwikkelplatformen naar één doelomgeving. Voor de totale convergentie en de implementatie van al die architecturen zijn allemaal verschillende businesscases gemaakt; van infrastructuur tot aan de development van de systemen. En de uitkomsten daarvan zijn gevalideerd met de werkelijkheid."
Het probleem bij een grote consolidatie is dat de business er ondanks de grote investeringen doorgaans niets aan functionaliteit bij krijgt. Dat maakt de boodschap lastig te verkopen. Wim Walter heeft daarom die twee dingen in één keer gedaan: een volledig nieuwbouwproject waarin alle eisen en wensen ten aanzien van de functionaliteit meegenomen werden. "In het eerste jaar zijn de investeringen overigens helemaal vanuit IT gedaan. Er was afgesproken met de business dat dit in de loop der jaren langzaam omgebogen zou worden. Er is dus zwaar op bijgedragen vanuit IT, omdat we hier met een marktmodel werken, markttarieven voor onze dienstverlening. En de IT-organisatie maakte gewoon veel verlies op die tarieven. Er lag dus ook een spin-off voor de IT-organisatie, dat ze door die investeringen hun verlies zouden kunnen wegwerken. Nu wordt er winst gemaakt bij IT. De business wilde op zijn beurt wel eens van die onnoemelijk toenemende onderhoudskosten af en had eisen ten aanzien van efficiency en kwaliteit, waaraan de oude systemen niet konden voldoen."

Governance
Het governanceproces begint bij PGGM bij het informatiebeleid, dat elk jaar wordt geactualiseerd, maar waarbij een keer per drie jaar een grote slag wordt gemaakt. Deze wordt vervolgens afgestempeld door de raad van bestuur en daarmee is het hele governancemodel en het grote kader voor architectuur en informatiebeleid vastgelegd. Vervolgens is er de IT Governance Board, waarvan de CIO de voorzitter is en waaraan alle informatiemanagers van de verschillende units meedoen. Dan wordt gekeken naar het projectportfolio en naar zaken als de selectie van pakketten en het verlenen van ontheffingen. Bovendien wordt elk kwartaal door de IT Governance Board aan de raad van bestuur gerapporteerd over de mate van compliancy aan de informatiestrategie.
Walter: "De informatiearchitectuur ‘sec' staat formeel eenmaal per kwartaal op de agenda van de raad van bestuur. Dan word je meestal even kritisch bevraagd. Wat me daarbij altijd opviel, was dat er veel waarde wordt gehecht aan het in stand houden van de architectuur en de compliancy daaraan. Wat eigenlijk voortdurend op de agenda staat, is ons adaptief vermogen. De vraag in hoeverre wij in staat zijn om onze strategie daadwerkelijk in te vullen. Daarbij is de manier waarop je je informatiemanagement hebt geregeld natuurlijk heel cruciaal. Binnen de raad van bestuur gaat het dan om de vraag hoe snel wij met nieuwe producten kunnen komen of samenwerking kunnen aangaan met nieuwe partijen."

Architecten
Wim Walter heeft rond 2000 op drie domeinen architectuur neergezet: businesslogica, applicatiearchitectuur en infrastructuur. Omdat hij zelf niet over voldoende toegeruste architecten beschikte, heeft hij mensen van buiten aangetrokken, onder meer van Microsoft, HP en Capgemini. Een deel van zijn eigen architecten is hierin meegegroeid, maar er zijn ook mensen afgevallen. De regie is overigens altijd in handen van PGGM gebleven. Er liepen dus feitelijk twee zaken tegelijk: er moest een architectuur komen en er moest ook nog een architectenpopulatie worden opgezet. "Het was een bloedtransfusie", typeert Walter het veranderingsproces. "Inmiddels spelen de architecten een belangrijke rol op de genoemde gebieden. We hebben architecten op verschillende niveaus."
De CIO blijft volgens Walter verantwoordelijk voor de architectuur. "En die zal de lead architect er wel weer op aanspreken." Vanwege de impact van architectuur en het werk van architecten kan zo nu en dan wel een beroep worden gedaan op externe deskundigheid: "Die hebben we altijd wel ergens vandaan kunnen halen. Maar een beetje eigenwijsheid van jezelf is soms ook niet slecht."
Architecten moeten volgens de huidige CMO kunnen overtuigen, luisteren, zich kunnen verdiepen in de businesslogica en dus snappen wat er in de business leeft. "Een architect moet ook bereid zijn om kritisch naar zichzelf te kijken, sociaal intelligent zijn. Maar hij moet ook abstract kunnen denken en niet uit zijn op formele macht. De basisvoorwaarde is natuurlijk een up-to-date kennis op het domein waarop je actief bent. Het moet je ook maximaal interesseren, een stuk vakidiotie moet er wel in zitten." Maar ze moeten volgens Walter ophouden met discussies op de vierkante millimeter over modellen. "En met technologie als religie te zien."
"Voor de CIO is het voor een goede communicatie met de business misschien wel een pre om geen IT-achtergrond te hebben", aldus Walter. "Omgekeerd gebeurt er overigens ook iets. Je ziet steeds meer oud-IT'ers op hoge positie in de business terechtkomen, omdat IT steeds belangrijker wordt binnen het totale proces. Je kunt in structuren denken en wat makkelijker abstraheren. En dat is weer belangrijk om visie te ontwikkelen. CIO's zonder visie zullen niet overleven."