Digitale architectuur staat volgens John Froger heel dicht bij diens fysieke evenknie. Het is dus geen toeval dat de voormalige-CIO van ABP tijdens de terugblik op zijn tien jaar bij het pensioenfonds regelmatig gebruikmaakt van analogieën uit de ‘echte' wereld. Ook visualiseren is volgens hem erg belangrijk.

"Ik denk dat digitale architectuur heel dicht tegen de fysieke architectuur aan ligt", vertelt John Froger, tot vorig jaar nog CIO bij ABP en thans adviseur voor organisatie- en IT-strategie. "Er liggen voor een groot deel ook dezelfde principes aan ten grondslag. Architectuur kan betrekking hebben op verschillende ‘dingen', ‘zaken' of ‘processen'. Dus of architectuur nu gaat over gebouwen, applicaties of wat dan ook, daar zit niet zoveel onderscheid tussen." Ook zaken als vormgeving en esthetiek kun je volgens hem doortrekken naar de digitale architectuur. "De vraag hoe deze er dan uitziet, vind ik dan alleen een stuk moeilijker. Misschien zijn we er bij digitale architectuur nog niet aan toe hoe je dingen mooier en toegankelijker kunt maken. Of gebruikers- en klantvriendelijk. Op die punten staan we nog maar aan het begin."

Architectuurprincipes
De introductie van digitale architectuur bij ABP startte volgens de oud-CIO met het nadenken over de bedrijfsprocessen, die doorgaans eventgedreven zijn en waar mogelijk ondersteund door dezelfde applicaties voor min of meer dezelfde functionaliteit. "Dat architectuurprincipe hebben we al vrij vroeg ingezet. De vraag was vervolgens hoe je dat principe vervolgens bestuurt, wat veelal het probleem is bij grote organisaties. Een ander uitgangspunt was dat wanneer je de gegevens van een klant al hebt, je ze niet nog een keer gaat uitvragen. Je moet er dus voor zorgen dat je al die gegevens eenmalig hebt opgeslagen. Dat is al een grote uitdaging, want grote organisaties hebben al die gegevens natuurlijk in meerdere bestanden zitten, met net verschillende betekenissen. Metagegevensbeheer is dus enorm belangrijk, maar het is tegelijk ook een van de moeilijkste dingen. Bovendien moet je er geld voor vrij zien te krijgen."
Daarbij is het heel belangrijk dat je op basis van de principes keuzes maakt: "Ik heb tien jaar bij ABP gezeten en ik zat daarvoor tien jaar bij de Sociale Verzekeringsbank. Daar wordt onder andere de AOW en de kinderbijslag uitgevoerd. In die tien jaar hebben we de gehele kinderbijslag van ‘papier' naar ‘digitaal' kunnen herontwerpen en vervolgens geautomatiseerd. Dus alles van scratch af aan."
Het oude AOW-proces bestond uit maar liefst 67 stappen. Toen de nieuwe president directeur van de SVB binnenkwam, wilde Froger hem duidelijk maken dat het proces niet goed in elkaar zat. "We hebben toen in twee zalen het hele AOW-proces nagebouwd. Dus 67 tafeltjes en aan elk tafeltje gebeurde er iets. We hebben hem een niet te moeilijke, maar ook niet te makkelijke AOW-aanvraag in handen gedrukt en lieten hem beginnen bij tafeltje één, een videocamera er achteraan en vervolgens fysiek het proces door. Het duurde een hele dag en ik hoefde hem daarna niets meer te vertellen. Ik kreeg carte blanche om het proces te transformeren naar slechts vier stappen." Het idee erachter was visualiseren. "Laat het maar zien. Een plaatje zegt meer dan honderd pagina's tekst."
Wanneer je geen principes hanteert, wordt het volgens Froger veel moeilijker om te denken in ketens. "Dat zijn bedrijfsprocessen die dwars door businessunits heen gaan, wat altijd lastig is, omdat je te maken hebt met verschillende eigenaren die aanvankelijk gericht zijn op hun eigen businessproces en nog niet zo bezig zijn met hun bijdrage aan het totaal. Die basisprincipes zijn zo belangrijk, omdat je ze jaren met je mee sleept. Wil je ze veranderen, dan moet je je bedrijfsfunctiemodel omgooien, je processen, je ketens, alles. Die principes hangen met veel meer dingen samen dan alleen met IT."

In beweging
"ABP is op twee manieren in beweging", vertelt de CIO over de achtergronden bij de pensioenorganisatie. "Ten eerste heb je de verzelfstandiging van de uitvoeringsorganisatie naar APG. Daarnaast is er de fusie met Cordares. Dat zijn twee bewegingen die bij elkaar komen. Dan moet je nadenken over de vraag welke architectuurprincipes je daarbij nodig hebt." Volgens hem helpt bij het integreren van een andere partij een goede architectuur al enorm. Verder is in zijn ogen het hebben van een goede chief architect in een organisatie zeer belangrijk.
"We hebben de laatste jaren tevens de functie van lead architect gecreëerd, die dé architect is voor één business. Dat is bijvoorbeeld goed te doen voor vermogensbeheer, omdat er daarbij weinig verbindingen zijn met de rest. Maar we hadden er ook een bedacht bij pensioenen en bij de frontoffice, en daar zitten veel meer verbindingen tussen. Dus eigenlijk zou je een lead architect per keten moeten aanstellen. Daaronder heb je verder applicatiearchitecten, infrastructuurarchitecten en dergelijke. Dat brengt het totaal op pakweg vijftien architecten. De chief architect bewaakt op zijn beurt het geheel."
"Er zijn bij ABP in enkele jaren grote stappen gemaakt", vervolgt Froger. "Bijvoorbeeld het loskoppelen van de CIO-functie van de directeur IT - ik heb nog beide petten op gehad. De CIO moet zich bemoeien met de businessprocessen en -architectuur. De directeur van een businessunit blijft wel verantwoordelijk voor de eigen processen. Maar het stelsel daarbinnen, de principes en de uitgangspunten, die worden bepaald door de CIO. Uiteindelijk wordt alles afgetikt in de raad van bestuur, want als er onenigheid is tussen de CIO en een directeur van een businessunit, dan valt de beslissing toch in de RvB of bij het bestuurslid waaraan de CIO rapporteert."
Moet een club die onder een IT-directeur valt eigenlijk wel of geen architecten hebben? "In mijn ogen ligt de architectuur in belangrijke mate bij de CIO. Mensen die werken binnen de door de architecten gestelde kaders kunnen daarbij best onder een directeur IT vallen. Voor de applicaties geldt precies hetzelfde. De applicatiearchitecten en de architecten van de technische infrastructuur vallen wat mij betreft onder de verantwoordelijkheid van een CIO. De uitvoering ligt op projectniveau, het CIO-office schept de kaders. Wie daar binnen blijft, heeft geen last van de CIO of het CIO-office."
Froger maakt bovendien een onderscheid tussen demand- en supplymanagement. De demand ligt bij de business, de supply ligt bij het IT-bedrijf. "We hebben er bij APG voor gekozen om de CIO en de directeur IT naast elkaar te zetten en ze te laten rapporteren aan verschillende leden van de RvB."

Architectuurboard
John Froger heeft bij ABP twee nieuwe clubs in het leven geroepen: de architectuurboard met de informatiemanagers van de verschillende businesses en met de CIO als voorzitter. En een IT-governanceboard met een lid van de RvB als voorzitter, de directeuren van de bedrijven, en de CIO in een centrale rol. De architectuurboard is in feite het voorportaal voor de governanceboard. "Deze is formeel een adviesorgaan voor de RvB, maar materieel werden daar wel de belangrijke besluiten genomen. De lijn van betrokkenheid van de RvB is de afgelopen drie jaar gelukkig snel gegroeid."
Froger is blij dat de discussie over architectuur inmiddels ook in de raad van bestuur gevoerd wordt, al gebeurt dat soms onder een andere naam, het businessinformatieplan bijvoorbeeld. Het zou evenwel ook kunnen betekenen dat de CIO op een gegeven moment afgerekend wordt op het resultaat van architectuur. "Het zou wel moeten, maar ik zou niet weten hoe je dat aanpakt. Dat lijkt me heel ingewikkeld. Je komt dan op de vraag of je een businesscase kunt maken van architectuur." Na een denkpauze: "Een voorbeeld: een stadswijk wordt onleefbaar. Is dat een architectuurfout? Is dat een fout in de opzet? Het heeft wellicht te maken met het feit dat er te veel goedkope huizen gebouwd zijn en er te weinig vertier is. Maar: wie reken je daar nu op af? En hoe?"

Techneuterig
Over de ideale architecten heeft Froger zo zijn ideeën. Techneuterige architecten ziet hij liever niet: "Jongens die prachtige modellen kunnen maken van blokjes en weet ik allemaal wat. Architecten en consultants zijn twee kanten van dezelfde medaille. Je moet dus ook het veld in kunnen gaan, begrijpbaar kunnen communiceren, luisteren en dat kunnen vertalen en terugleggen. Maar niet op de manier van ‘dit is mijn vak en ik weet wel hoe de wereld in elkaar steekt'. Daar is een brede oriëntatie voor nodig. En misschien ook wel grijs haar, want het totaalplaatje kunnen overzien ontwikkel je pas in de loop der jaren. Je moet ook de bedrijfsprocessen, de bedrijfsoutput, maar ook de bedrijfscultuur goed begrijpen. Je moet bij wijze van spreken tien jaar vooruit kunnen kijken. Daar komt dus meer bij kijken dan alleen het kunnen maken van mooie modellen."
Je moet volgens de voormalige ABP-CIO kunnen nadenken over het pad waarlangs, en de tijdsduur waarin, je een en ander denkt te kunnen realiseren. Architectuur is namelijk een kwestie van langetermijndenken, want daarmee bereik je wat. "Hoe lager je komt, hoe korter de tijdscyclus wordt. Dat AOW-traject, daar hebben we bij SVB vijf jaar over gedaan. Voor de kinderbijslag geldt precies hetzelfde. Maar dan kun je het ook grondig aanpakken. En uiteindelijk stáát er ook wat."
Als het gaat om het ontwerpen van de bedrijfsprocessen pleit Froger voor een wisselwerking tussen de business en de CIO. "Er moeten meer mensen met een businessarchitectprofiel komen. Het aantal businessconsultants en organisatieadviseurs die op een hoog niveau echt naar de processen kunnen kijken, is bij veel organisaties minimaal." De oud-ABP-man is evenwel terughoudend om externe architectuurspecialisten om advies te vragen. "Architecten moeten goede kennis hebben van de bedrijfsprocessen. Het is vaak zo dat je die niet kunt opdoen als je niet zelf in zo'n bedrijf zit. Maar interne architecten hebben soms weer geen overkoepelende visie. Misschien moeten de externen eerst een tijdje in het proces hebben gezeten, om vervolgens verder te kunnen. Ik heb overigens wel een aantal externe architecten gehad, die het niet verkeerd hebben gedaan. Meestal zijn het mensen die het gewend zijn om zich ergens heel snel in te werken, de processen te doorgronden, de cultuur te pakken. Dat is zeker een toegevoegde waarde."
Bovendien kan het helpen als een externe architect wordt ondersteund door een paar goede businessanalisten uit het bedrijf. "De essentiële kennis ontbreekt intern nog wel eens om goed te kunnen ontwerpen. Je hebt inderdaad goede businessanalisten en businessconsultants nodig die de architect kunnen voeden. Maar voor het ontwerpen van een goede architectuur moet je wel vast wat geproefd hebben van de ist en de mogelijke soll. Dat haal je niet alleen uit de businessconsultants, dat moet je zelf ook hebben gezien en gevoeld. Door met mensen te praten, door participerende observatie. Ga desnoods met ze de kroeg in."